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Muito se fala em chefias tóxicas e nos perniciosos efeitos destas sobre aqueles que devem dirigir, bem como sobre a saúde das organizações onde estão.

Cada vez mais a Segurança, a Saúde, a Higiene, a Ergonomia e a Psicossociologia do Trabalho são disciplinas que integram a qualidade de vida dos trabalhadores e, consequentemente, a qualidade de vida das organizações. Desprezar isto será desprezar os trabalhadores, bem como as próprias organizações.

 

As organizações com elevados índices de produtividade investem regularmente – repare-se, investem não é gastam – na melhoria das condições de trabalho. Estas que têm preocupações com quem faz são aquelas que mais e melhor fazem e que mais dividendos recolhem.

 

Aqui chegados, verificamos que o Estado enquanto entidade empregadora tem vindo a dar passos relevantes nos últimos anos neste sentido. Assim, seja pela Medida 10 – “+ Segurança e Saúde na AP”, seja pelo Eixo 2 — “Conciliar na Administração Pública”, seja pelo Programa 3 em Linha, seja pelo disposto no artigo 24.º da Lei n.º 71/2018 de 31 de Dezembro (Orçamento do Estado para 2019), seja através da Resolução do Conselho de Ministros n.º 28/2019, de 13 de Fevereiro, tem procurado promover a segurança e saúde no trabalho, pela implementação do Plano de Acção para a Segurança e Saúde no Trabalho na Administração Pública 2020. Tudo isto a coberto da Estratégia Nacional para a Segurança e Saúde no Trabalho 2015-2020 (ENSST 2015-2020), aprovada pela Resolução do Conselho de Ministros n.º 77/2015, de 18 de Setembro, e pelo Regime Jurídico da Promoção da Segurança e Saúde no Trabalho, aprovado pela Lei n.º 102/2009, de 10 de Setembro, na sua redação actual.

 

Todos estes instrumentos e directivas são da maior importância, contudo para serem alcançados terão de contar com lideranças despertas e competentes, para entender primeiro o que significa liderar, e depois verificar que tal impõe reconhecer que lideram pessoas, ao invés de comandarem “coisas que produzem”.

 

Alguém que anseie liderar terá de entender que a sua principal missão é a de levar outrem a fazer aquilo que quer que se faça. Tal acontece através de um processo de influência de outros, de modo a conseguir que estes façam o pretendido, no quadro de cultura da organização.

 

Claro está, as lideranças são igualmente influenciadas pelo ambiente e pela cultura da organização, pelas lideranças superiores, pelas competências e skills próprios e dos liderados, pelos recursos e por um sem número de factores. Por tal, não existe um só “Modelo de Liderança”. Prova disso são as abordagens que múltiplos autores já identificaram. Este não é o lugar nem o momento para aprofundar, contudo não poderei deixar de realçar algumas das teorias mais conhecidas.

 

No âmbito das Teorias sobre a Natureza Humana, ressaltam as descrenças e a fé nos trabalhadores evidenciadas na Teoria dos “X” e dos “Y” de MacGregor; as condições de criatividade enunciadas na Teoria da Maturidade de Argyris; ou a coerência que todos procuramos registada na Teoria da Dissonância Cognitiva de Leon Festinger. Por outro lado, no âmbito das Teorias sobre a Motivação, ressalta a pirâmide das necessidades de Maslow; as condicionantes internas e externas explanadas na Teoria dos Dois Factores de Herzberg; os níveis de satisfação a alcançar, constantes da Teoria da Equidade de Stacy Adams; a ordenação dos factores motivacionais, inscrita na Teoria de MacLelland; o reforço como técnica motivacional, verificado na Teoria do Reflexo de Skinner, e revisitado na Teoria das Expectativas de Vroom; entre muitas outras.

 

Todas estas teorias deveriam ser interiorizadas por quem lidera, visando entender a sua missão e os efeitos que produz naqueles que tem de influenciar, no sentido de alcançar os objectivos que terá entre mãos.

 

É um facto que a doutrina há muito que desenhou Perfis de Liderança.

 

Elementos como a capacidade de supervisão; como as competências para planear, organizar, dirigir e controlar; como a vontade de realização profissional e consequente procura de responsabilidade; como a inteligência; como a capacidade e gosto pela tomada de decisões; como a auto-confiança; como a capacidade de iniciativa; como a adequação de comportamentos com base no compromisso com as tarefas; ou como o grau de participação que os subordinados devem ter na tomada de decisões; são características de uma liderança eficaz e eficiente.

 

Poderíamos ainda falar dos 4 estilos de liderança de Likert, a saber, a liderança Autocrática Benovolente, a liderança Coercitiva, a liderança Participativa e a liderança Consultiva. Porém, há algo de que nunca nos devemos esquecer: «liderar não é uma corrida para vencer, contudo traduz-se numa caminhada para convencer». De chicote na mão conseguem-se sempre respostas imediatas, mas nunca duradouras, contudo com a palavra certa, a palmada certa nas costas, a correcção em privado e a exaltação em grupo levam-se homens e mulheres a fazer aquilo que nem sequer teriam de fazer, deixando ainda saudáveis sentimentos de pertença e de satisfação, que também à organização aproveitarão.

 

Um verdadeiro líder sabe que algo está errado no “reino de sua majestade” quando os liderados procuram outras paragens, pedem mobilidade, desvinculam-se, rescindem. Contudo, deve perceber que algo poderá estar mesmo bastante errado quando tal acontece em elevado número. Todavia, quando alguém ocupa um lugar de liderança, mas não é um líder, nunca constatará o mal de que padece a organização e que leva ao êxodo em massa de trabalhadores.

 

Enquanto houver medalhas para distribuir, tudo parecerá bem…

 

Procurarei estar convosco daqui a uma semana, neste mesmo espaço. Até lá!

20/Novembro/2019

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